继续研读稻盛和夫，这次是久闻大名的“阿米巴”。早就听说阿米巴经营，着实被这名字给吓回去了，感觉是互联网圈里玩的又一个噱头。前几日去一个大数据公司，老板说去年业绩大幅下滑是因为内部实验了阿米巴法。这倒唤起了我的兴趣，才发现阿米巴原来是稻盛和夫发明的经营法门，于是入手一本，顺便完成本月的打卡任务。
“阿米巴”是稻盛君独创的经营手法，藉着这个方法，稻盛带领京瓷和KDDI由籍籍无名跨入世界500强企业之列，并且用区区600天就将已宣布破产重整的日航重新打造成为世界最好的航空公司。这辉煌的成绩，不由得让人心生向往，是什么神秘武器如此威力无穷呢？
所谓阿米巴，就是把组织划分为一个个小团体（用不断进行细胞分裂组合的阿米巴来命名之），各自独立核算，阿米巴之间进行公司“内部买卖”。就方法而言，就是确立和市场直接挂钩的分部门核算制度，具体可以如下白描之：其一是阿米巴不能划分得太细，要以每一个都能独立承担一项职能为限；其二在确定内部价格的方式上区分“订单生产模式”和“库存销售方式”。订单生产模式下，稻盛君不认为成本＋利润＝售价，而是认为售价－成本＝利润。二者不同之处在于，客户能接受的价格就是那样，无论你是否有利润。而将成本控制产生利润是企业的基本能力。所以制造和销售不进行内部买卖，而是采取“佣金制”，即不是销售部门向制造部门采购，而是制造部门雇佣销售部门销售，同时给予销售部门一定比例的佣金；而在“库存销售方式”下，制造部门也要通过与销售部门协商，根据市场价格确定内部买卖价格。这样都实质上调整了制造部门的定位：其并非成本中心，而是要核算收支的利润中心。其三是每个阿米巴制定单位时间核算表，计算本部门的总附加值（总收入减总成本，其中成本不包括员工薪酬），除以本部门所花费的总时间（正常工作时间即使没有实际花费也要纳入核算），就是单位时间附加值。各部门的经营目标就是尽可能地提升单位时间附加值。而公司领导协助不同阿米巴之间定价的原则是保持各自大体相同的单位时间附加值；其四是核算中贯彻“京瓷会计”原则，如多重确认（用于外部采购）、筋肉结实（用于管理库存）、现金本位等。
阿米巴经营方法的诞生背景就是稻盛君初创京瓷时并不懂经营，当会计人员多次反复给他讲解后他仍然无法把握，但是他悟到了一个简单的道理：好的经营就是销售最大化、费用最小化。这个认识真是平淡无奇，但又石破天惊：其突破了我们通常在MBA中所学到的行业的同比环比困境：这个行业的平均利润率就是这样，我做到略高就不错了。殊不知，销售可以无限增加化，而费用可以降到最低。接下来，稻盛就开始探索如何让各个制造工序的领导者感受到销售的存在。
在研究了这些阿米巴“术”的内容后，我们不免失望，这与我们耳熟能详的扁平化管理、事业部管理、内部承包管理等有什么实质性不同呢？正如译者序言中所称：“凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，凡是不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴进营无法成功。”也就是说阿米巴的“术”和稻盛经营哲学的“道”是引导企业成功的不可分割的两个方面。稻盛也曾经阐释如下：掌管日航的第一年并没有引入阿米巴，这一年的实绩是靠改变日航员工的意识，树立新的日航哲学来实现的。
体现稻盛经营哲学的特别让人震撼的一点是：虽然各阿米巴精确核算单位时间附加值，逐日逐月比对实绩，但他们并非按照这份成绩单分配奖金。京瓷不采取“金钱刺激人心”的报酬制度，对全公司有重大贡献的阿米巴收获的仅是精神荣誉。但上至最高领导人，下至普通员工，其孜孜以求的就是谋求全体员工物质与精神的幸福，奉行的基本价值观就是：公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等。根植于这样的哲学之上，阿米巴经营的另外两个目标就渐次实现：培养具有经营意识的人才以及全员参与经营。每个阿米巴长，不论其身处哪个职能，均有清晰的收入成本核算意识，而且决策链条短，管理效能高，既可以避免“中小企业如脓包，一大就破”的宿命，又可以作为潜在的企业接班人来考察和培养；同时，辅之以玻璃般透明的管理方式，将经营理念共有、经营信息共有，就可以将普通员工的“要我干”变为“我要干”的全员参与，从而在经营中体会喜悦感和成就感。
稻盛的阿米巴方法平淡无奇，但其哲学内力深厚，所以恐怕简单效仿就如同没有内力的花拳绣腿，没有任何威力。而修炼内力，就是修炼经营者的心法，需要强大的能量。本书的不足之处在于无法窥得其激励机制，所以，总觉得不知怎样才能真正实现全员同心，上下同力的目标。值得一读，推荐指数5星。
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