石油化工项目管理研究

石油化工质量管理研究

石油化工项目管理研究:浅析石油化工企业项目管理模式

摘要：随着中国的经济快速发展，为了更好的运用项目管理理论，服务于石油化工工程项目，需要积极探索完善、合理、高效的知识理论平台，举办项目管理知识授学，将理论与实际运行有效结合，同时制定规范而严谨的考核管理体制，落实到有法可依、有据可查并加入新的元素，项目管理作为一个有很大提升空间的新型理念，有更多新的领域需要我们去探索，坚信项目管理理论的进步，势必引导市场经济新的发展。

关键词：石化工程 项目管理 模式

随着科学技术的发展和我国的项目管理水平，我国在石油化工行业的项目管理模式上进行了不断的探索与创新。目前，我国许多大型石化企业在项目管理中，经常使用西方国家的EPC项目管理模式，并结合我国的实际情况，基于这种模式的创新，将项目管理，设计，施工等环节进行很好的结合。不仅降低了工程成本，而且大大缩短项目建设期。

一、工程项目管理

工程项目的建设实际上是一个项目管理的重要组成部分，它使用组织形式、系统工程理论、观点和方法，来进行工程建设项目的施工。项目管理包括可行性研究、项目建议书、项目设计、建设和验收，项目决策等等许多方面，通过科学规划、有序的组织和指挥，以保证工程质量，实现少投入多收益的目的。

二、传统的项目管理模式和现代EPC管理模式之间的比较

1、传统项目管理模式

目前，我国的石油化工行业项目建设中仍然有部分企业采用传统的项目管理模式。这种传统的项目管理模式实质上是一种业主自营管理模式。这种模式主要有两种组织的架构，一种是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下的，以工程的项目作为分类依据，所建立的项目式的组织架构。另一种就是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下，以工程职能作为分类的依据，建立的职能式的组织架构。不管是哪种架构都对业主现有的条件和资源进行了有利的利用，保障了管理的顺畅和行政的协调。 但是这种传统的项目管理模式也存在很多的不足之处，对于石油化工行业的发展起了阻碍作用。首先，业主将项目的施工、监管以及前期的设计工作都直接委托给了施工单位或者是设计单位。业主不仅是项目的投资者，又是项目的管理者，要对项目的所有风险进行承担，所以，业主可以对项目直接行使管理的权利。其次，项目工程建设中的各个部门和阶段之间的交叉部门的管理工作复杂而且繁重，需要业主组织机构组织大量的管理人员和管理机构。再者，项目管理工作是一个繁重的工作，项目的工作人员和管理人员都必须具备较好的管理和工作素质，但是往往业主机构内部很难做到这一点。

2、现代EPC管理模式

EPC是现代化的石油化工行业的项目管理模式，他在组织模式、组织架构以及工作人员的要求方面都和传统的项目管理模式有着很大的差别。EPC项目管理模式通常采用的组织架构是矩阵式。这种模式以项目合同的具体内容作为工作的依据，然后再抽调公司各个部门的人员组建项目管理小组。这种模式下的工作组的所有活动都是由项目经理负责的，组员的安排和各项活动则由工作包负责人全权负责。这种项目管理模式将工程项目的管理、工程项目的施工以及工程项目的设计都进行了比较好的结合和优化，它缩短了项目施工的时间、实现了设计方面的创新、同时也降低了项目的投资成本。

三、西方国家的PMC项目管理模式的特征

现代化EPC项目管理模式区别于传统的项目管理模式的主要有三个独一无二的特点。首先，在合同的承包金额方面，突破传统模式的限制，创造出“成本加酬金”的方式，将承包商和业主的风险、责任密切的联系在了一起。其次，对于工程建设的项目管理做工更加的专业化，在项目管理方面由业主专门聘请知名的工程建设单位或管理公司来承担，他们提供管理经验丰富的专业人员来进行项目的管理。最后，在信约的履行方面具有很高的依赖性。

四、石油化工项目管理模式的主要类型

我国的许多大型的石油化工企业在运用项目管理模式的时候，往往都是在EPC模式的基础上，然后又结合根据不同的情况，采取了相应的组合型项目管理模式。石油化工行业中项目管理的模式类型主要有以下几种：

1、EPC+PMC+业主模式

这种项目管理模式的运行方式是在石油化工项目的可行性研究结束之后，在项目的全过程管理方面，业主会选择咨询公司（也就是模式中所指的PMC）或者是项目工程公司来负责。选择EPC总承包商来对项目基础设计结束后的各种项目设计、施工、采购以及试运行等进行负责。同时EPC总承包商的工作也是由PMC来全权监督和管理的。当业主自身的项目管理能力比较欠缺，再加上项目工程的技术比较复杂、项目一体化程度高、项目投资成本大的时候，往往会采用这种项目管理模式。 自从2004年EPC项目管理模式在我国西部的管道工程建设中首次试用以来，我国石油化工行业对这种项目管理模式产生了一致的好感。比如，我国新疆的独山子炼油和乙烯改建和扩建工程中都采用了这种模式。我国的石油化工行业中的项目管理模式在采用“建管分离”的同时，形成了具有鲜明特色的EPC项目管理综合模式。充发挥了EPC项目管理模式的强大优势，实现了施工、采购和设计方面的交叉和协调，大大的缩短了项目建设所用的周期。

2、EPC+IPMT+工程监理模式

所谓的IPMT是指在项目建设过程中在项目的管理阶层设立的一个一体化项目的管理小组。它是由业主方面组织的项目管理机构，是业主对项目定义、投料试车、项目规划、工程招标以及考核验收等方面的显著标志。项目管理小组在项目选择的前期，对于监理承包商和EPC承包商进行全权负责，并对他们的进行协调和管理。一般在业主联合投资建设的项目管理中会采用这种管理模式。这种项目管理模式是由中国石化公司首创的，初次试用是在上海赛科的乙烯工程建设中。并且在2000年中国石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中国石化和BP公司的合作中，都采用了这种项目管理模式。同时这种项目管理模式在官洲的炼油改造、海南炼油等重大项目中国，也效果显著。这种项目管理模式对总承包单位、业主单位、监理单位等进行了明确的分工，使得各个负责单位能够实现优势互补。

3、EPC+PMT模式

这种项目管理模式是业主通过建立一个专业的项目管理小组，将石油化工项目的设计、施工、采购等工作完全交给一个或者是几个EPC总承包商来负责，项目管理小组的工作主要是协调、管理EPC项目总承包商的各项工作。当业主自身拥有很强的项目技术能力和项目管理能力的时候，通常会采取这样的项目管理模式。

4、EPC的辅助项目管理模式

在大部分情况下，我国的石油化工行业在进行项目管理的时候通常会采用主要的“P+E+C”的项目管理模式，但是在小型的改扩建项目工程或者是对大型的炼化装置进行维修和检查，并且没有任何的外部项目工程公司进行参与的时候，就会采取EPC的辅助模式，比如”E+C+P+监理”的模式。

五、我国石油化工项目管理模式的选择

当对不同性质的工程进行管理的时候，就需要选择不同的项目管理模式，项目管理模式的选择往往需要考虑多方面的因素。1.项目业主的分标方式和实施战略决定了项目管理的模式，不同的项目组织管理模式也有不同的管理特点和管理合同体系。2.在项目建设工程的提前规划、过程控制以及协调等方面，项目管理模式发挥着十分重要的作用，它决定着项目建设的成功与否。3.在项目管理的时候，要充分的发挥出项目管理公司的优势和专业特长，用科学的项目管理制度、有效的项目管理手段和要求项目的管理人员，以此来加强对项目的管理。

六、结束语

随着石油化工行业的发展，我国石化项目日益呈现出复杂的趋势。为了使项目业主初步实现项目目标，给业主提供全方位的项目管理服务，因此，我们必须不断探索，对项目管理的项目管理模式的进行创新，让项目管理模式更加地专业化和社会化，以促进中国石化工业的发展。

石油化工项目管理研究:浅析石油化工项目管理的现状及发展

【摘要】工程建设领域涉及的工程项目及专业较多，投资大、周期长，在安全、环保等方面受到的制约也较多，对于特殊行业的石油化工，其工程建设要求则更为苛刻，这主要在于企业生产原材料、产品的特殊性，存在腐蚀、污染、易燃易爆等实际情况，如果不能提升工程建设的可靠性、稳定性，则不能为企业的发展提供安全的保障，因此需要更为完善和严格的管理体系，做到一切以人为本，用企业文化、安全理念、规章制度约束个人行为，提升整体队伍凝聚力，以保障工程建设任务的健康开展。

【关键词】石油化工工程 项目管理 现状 发展

1 前言

石油化工行业发展愈加的国际化、市场化、多元化，基于其产品的特殊性，其工程的施工建设有着与普通建设的诸多不同之处，不论在设计要求还是预期达到的目的都要严格依据相关规章制度执行。而如今国内的石油化工方面的工程施工单位资源比较丰富，其管理模式也是越来越与国际交轨，工程施工能力、管理水平都日趋的成熟，但是面对日新月异的市场现状，如何更好的适应市场需求，提升建筑工程的技术及理论水准，在残酷的市场竞争中脱颖而出，赢得更好的发展前景，就需要施工单位的决策者看清市场发展趋势、认清自身的优势或是不足，提升自己，抓机遇、迎挑战，以取得最终的稳定发展的目的。

2 石油化工行业项目建设管理的现状

项目管理已经作为一门学科需要人们去整理和解读，其规范性、统一性、科学性的要求，也成为项目管理能够发挥其优势和积极作用的关键所在，伴随着市场竞争力的不断提升，项目管理取得了十足的进步。作为一门管理学科，应用领域也在不断的扩展，已经渗透到各种行业。

国内为了适应国际项目管理有关规定要求，制定了严格而缜密的制度规范，并根据行业或领域的不同，出台了针对性的管理规定，同时管理人员上，也注重了深入教育。因为项目管理的主动者就是管理人员，管理人员成为项目管理能否得以有效开展并顺利完成的主观因素，对管理人员素质的培养、使用也是伴随其重要性变得更为规范，目前而言，一个优秀的项目经理需要5到10年的培养，由此，一个项目是否能中标及顺利完成，管理人员的重要性是不言而喻的，具体分析如今石油化工领域建设项目在管理方面需要攻克的问题如下：

2.1 项目管理层相对固定

在一个工程项目正式进入运行阶段后，项目经理已经确定，没有特别原因是不会变更的，且由于不断增加的投资项目比较集中，也导致项目经理会一直延续，成为固定的一个职务，与预想的项目经理一职应该根据工程一次性确定人员，并随着其它项目的开展重新定制。现实与理想的违背，形成了项目经理的工作头衔，并可以同时出任多个工程的项目管理，这样也对项目的管理核算造成了混乱，如此下去，项目经理逐步成为了类似于项目部成员，对项目管理的科学、合理发展造成了阻碍。

此外，项目经理作为临时职务，其责权分明，遵守的规定及职业操守也很明确，但在利益分配方面含糊不清，没有因为工程施工过程中的亏损或是其它理由，制定有效的奖惩措施，影响到了体制的完善及发展。

2.2 对项目管理认识的匮乏

对于新的管理模式，很多人不理解其内涵，就项目经理而言，会有人理解为包工头，认为是个人承包的项目，也由此，出现了挂靠单干、以包代管以及企业经理过多干预和影响项目管理人员职责的情况，这种理解误区，反应出了管理理念还没有真正的深入人心，对项目管理的内涵缺少基本的认识，这样很难彰显项目管理的功能，管理人员的职责、权利不能得到有效执行，项目质量、进程不能得到很好的约束。2.3 项目工程规模大，涉足面广

石油化工产业是比较典型的密集型行业，工程项目多，投入大，各个环节均需要很高的管理水平，才能保障一定的节约空间，加之工序复杂，施工队伍较多，也只有高水平的项目管理团队，才能在规定时间内，高质量的完成工程项目。

在石油化工这个特殊的领域，项目工程的筹建是至关重要的，具备一般项目特点比如是一项专项或是具体的建筑项目，具有一次性、唯一性的特征，此外还具有其特殊性，由于石油化工的设备配备大多是在高温或高压的环境下运作，而生产工序中的媒介也多是易燃易爆及有毒物质，这些特殊性也决定了项目工程的严要求，不论是材料、技术以及设备使用上，都要求的非常苛刻，在质量上必须满足项目设计及其它安全、环保有关要求，切实保障安全使用。

3 石油化工项目管理的发展趋势

3.1 全面提升管理人员素质、能力

人才是一个企业赖以发展的基本，作为管理型行业尤其重要，一个优秀的管理团队，可以更高效的完成工程任务，因此，要不断加强学习，提升项目管理人员的业务水平，切实将管理人员从生产型、技术型向现场型转变，增强现场操控力度，并制定竞争上岗有关细则，落实项目经理及其它人员的奖惩制度，杜绝项目经理固定化现象。

3.2 加大市场开发力度，寻求高效管理模式

利润是企业积极进取的动力，为了获得更大的市场份额，就需要在管理模式上、在运行手段上进行革新，不断适应飞速发展的国内、国际环境。首先要认清当前形势，为企业定好位，学习市场上好的经验及理论，组建一套适合自身发展的管理体系，然后放眼于市场，及时扑捉有用信息，第一时间做出回馈。而在实施过程中，要依据不同项目或是业主的要求，制定不同的运行细则，以高质量、高信誉作为企业得以发展的担保。3.3 因地制宜，掌握石油化工项目有关要求

工程项目管理总的模式是相近的，仅仅针对不同的设计要求，在实施过程中，存在些许不同，作为石油化工这一特殊领域，其要求的更为严格，因此，为了更好的满足设计要求，要积极的了解一些石油化工有关知识及相关规定，这样有助于项目管理的工作开展，且在实际运行过程中，倘若遇到一些技术类问题，也可以及时作出应对措施。

4 结语

为了更好的运用项目管理理论，服务于石油化工工程项目，需要积极探索完善、合理、高效的知识理论平台，举办项目管理知识授学，将理论与实际运行有效结合，同时制定规范而严谨的考核管理体制，落实到有法可依、有据可查，并加入新的元素，例如管理软件的研发，辅助项目管理工作，提升工作效率。项目管理作为一个有很大提升空间的新型理念，有跟多的新的领域需要我们去探索，坚信项目管理理论的进步，势必引导市场经济新的发展。

作者简介

徐明臣（1980.01―），男，汉族，辽宁省阜新市人，本科，工程师，研究方向： 工程管理。

石油化工项目管理研究:项目管理在石油化工建设项目的分析

【摘要】项目管理，是确保项目质量、提升施工实效的重要环节。近年来，石化建设项目进展迅速，这类项目的质量，直接关系到石油化工事业的发展。加强石化建设项目质量控制，需要从项目涉及到的质量问题入手，逐步深化石化项目的规律认识，并探索质量管理的有效方式。本文以质量管理为切入点，分析项目管理在石化建设中的具体实施。

【关键词】项目管理 石油化工建设项目 质量管理

在市场经济条件下，工程质量是一个关键性的问题。建设项目的质量等级，关系到企业主体在市场上的竞争地位，也关系到广大群众的安全利益。现代石化企业普遍重视对项目进行质量控制，以提升生产效率、改善生产方式。项目管理有利于降低施工成本、改善工程的质量、赢得客户对企业的信任，并帮助企业获得更多的利润。质量控制和管理，是项目管理理念在石化建设中的重要表现形式，它有助于促进石化企业经营效益的提升，提高客户的满意程度，树立石化企业良好的市场形象。

1 质量管理概述

对建设项目的质量控制和管理，指的是在市场经济形势下，建立企业内部一切部门和员工参与的、整合了专业施工技术、管理控制技术、信息统计技术的质量保障体系。这种制度体系以科学的质量管理为中心任务，具有逻辑严密、实效性强的特征。质量管理的重点，是管理项目建设过程中能够影响工程质量的各种要素，提供高效、低成本的管理手段，满足用户对于工程质量的实际需求。

结合质量管理的实践经验，可以总结出提升管理水平的核心措施：将质量监督的重点放在对施工过程的监管上面，严格追究违反生产规章的行为，并对责任人员进行批评教育，或依照企业生产责任制度进行处罚；重视奖励制度的落实，奖励那些质量安全意识强、施工行为规范的员工，为其他员工树立榜样；依照特定的工程标准，对施工过程进行反复检查和抽查，检查的内容既包括重点项目，也包括重要工序开始之前的严格复核程序；严格遵循施工流程规范，建立一个效率高、及时准确的反馈信息网络，监督施工活动的进行；在企业内部形成一个高效顺畅的信息沟通网络，增强各工种人员之间的协作交流。

2 常见管理步骤

我们对某石油化工项目进行了调查。这一工程项目力求达到国家规定的质量等级，并向着优质项目的目标迈进。在施工建设的起始阶段，我们严格依据国家规定的石化行业标准，对施工活动的质量等级进行了评价，并检验了部分施工环节。其中，石化建设工程的合格率高达97%，优良指标概率达到87%，一次性施工的合格率为93%。这说明企业认真执行了质量标准，并取得了良好效果。

然而，这一建设项目也存在一定的质量问题，如检验工作不到位、某些施工细节要求不严格等。通常来讲，在质量问题产生之后，首先需要认真进行分析，查找质量不达标的原因。项目管理小组可以与质量检验部门一起，召开对施工现场的分析会议，从设备机械、施工原料、人员、技术措施和周边环境角度入手，结合施工现场具体状况，研究问题产生的根源。

其次，通过仔细查找，确定质量问题的根源。一般来说，设备不合格、施工人员技术素质不高、原料不符合规格、没能做到及时有效的质量检验，是石化建设质量问题的重要根源。工程建设人员应当重点克服这些质量问题，有效提升项目的质量合格率。

3 管理体系的确立

抓好石油化工项目的质量监督管理，需要全面落实各项管理制度，从体系的确立入手，对工程设计、工程勘验、施工、质量检验和原料提供等环节进行控制。要履行行业质量检测标准，遵守检验程序。

3.1 确保员工素质

参与石化项目建设的管理者、施工人员和质量检验人员，应当具备行业规定的资质资格，取得执业证书，并及时更新自己的专业知识结构。工程的监理部门，要依据工程建设备案登记，随时检查各类人员的资格证书，杜绝无证操作的现象发生。

3.2 控制材料进入

石化项目的原料、机械设施和零部件质量，关系到整个建筑工程的质量。要严格把好材料的入口关，拒绝采用质量不合格的施工材料，并对机械设备进行定期的检查和养护。

3.3 监督施工进程

在控制施工进程时，应当坚持控制管理工作的计划性，及时进行质量评价，对重点环节和部位加强监管。质量管理人员要制定详细的管理规划，确保规划方案的可操作性；要加大对关键性工序的监督力度，不能忽略施工细节。

3.4 强化各方协作

在质量检查过程中，石化公司应当配合项目监理人员，做好重大的项目质量抽检活动。项目建设单位应与相关单位实现密切合作，积极发现施工环节漏洞，并提出完善质量管理的建议。

4 实施方案与改进

石化工程的所有参与建设单位，都应当认真执行国家和行业规定，按照法律与方针政策的要求，落实质量管理，强化对广大员工的质量安全教育，完善各项制度，力求降低事故发生频率。

质量事故产生的原因，通常为原料、施工技术、施工流程的管理不到位。如果施工过程不规范，建筑设计没有满足要求，那么项目就容易出现质量隐患。质量事故可以分为一般事故和重大事故两种，在处理质量事故时，应当遵循准确界定处理原则和措施、认真寻找事故发生位置、客观评价事故影响程度的原则，对于负有质量责任的员工进行教育，并适当处罚。

要改进项目质量，除了完善管理系统自身的各项制度之外，还要强化不同部门之间的协作。部门之间可以开展一些技术交流活动，组织对员工的技能训练，增强员工之间的交流与沟通。应当将项目成本控制在适当的范围内，但必须确保工程质量符合项目合同与行业标准。要采取措施平衡成本与项目质量之间的关系，增强项目的经济实用性，并设计出节约资金、操作性良好的规划方案。

在分析总结石化项目的质量问题时，还需要从问题产生的背景入手，寻找加强质量管理的普遍性规律。开展对施工现场的调查，收集事故产生的第一手资料，是总结质量事故规律的良好途径。总结质量管理规律，可以有效避免类似问题再次出现。

5 结语

对石化项目进行质量管理，应当建立完善的管理程序，严格遵守程序标准，使工程符合特定的质量保证指标。要落实质量监督和检查制度，确保体系运行的可靠性。项目施工人员应当不断提升自身的业务素质，增强专业知识的学习，积累工程建设经验；要积极接受工程质量教育，提高安全和质量认识，杜绝事故的产生。同时，事故管理也应当强化，只有认真分析质量事故的成因，查找建设项目质量漏洞，才能避免类似事故再次发生。改进石化工程质量，可以在确保质量安全的前提下，用较小的成本为企业创造更多的收益。

石油化工项目管理研究:石油化工建设工程项目管理的应用与探讨

【摘 要】项目管理技术在控制项目进度、降低项目成本等方面具有重大作用。石油化工建设工程项目涉及面广、投资大、进度要求严，运用项目管理技术具有极高的价值。本文针对石油化工建设工程项目的特点，就项目管理技术在石油化工建设工程项目中的应用进行了探讨，并针对一些关键点进行了分析，对提高石油化工建设工程项目管理水平有一定参考价值。

【关键词】化工建设；项目管理；关键控制；石油化工建设项目

0 引言

项目管理技术是上世纪中期发展起来的一项新型管理技术，一经应用便取得了极高的价值，被广泛应用于各个领域。随着项目管理相关理论研究与实践应用，现代项目管理技术已经不断完善，形成一个成熟的项目管理技术体系，在整个社会经济建设中都起着极为重要的作用。石油化工建设工程项目投资规模大、建设周期长、工艺复杂、涉及专业多、风险因素多，极容易因为各种原因而造成项目建设成本的增加，并影响工程进度的实现，因此有必要在石油化工建设工程项目中应用项目管理技术，以获取更高的经济效益和社会效益。目前，在我国石油化工建设工程项目中，多数均运用了项目管理技术，不过还存在一些不够完善的地方。下面，本文以某石油化工建设工程项目为例，就项目管理技术在石油化工建设工程项目中的应用进行浅要的探讨，提出一个大致的项目管理框架。

1 项目概况

某石油化工厂要进行新建重整装置，以实现汽油升级换代降低环境污染和能源消耗。该工厂以石油为原料，目前总加工量为500万吨/年，柴油产量152万吨/年，新建重整装置项目设计加工量800万吨/年，柴油产量240万吨/年。本项目工期短、工程量大、投资规模大，涉及多支施工队伍参与，同时存在大量高空、露天施工作业，工程项目建设期间风险较大。同时，石油化工建设项目存在高温、高压、有毒有害、易燃易爆等特点，对项目建设期间以及项目工程质量的安全、环境和健康都有极高要求。

2 项目管理框架搭建

2.1 建立HSE安全管理体系

针对本工程的特点，在进行项目管理时，需要建立起HSE管理体系，即集健康、安全、环境三位于一体的管理体系，对项目设计、采购、施工进行全方位、全过程、一体化管理。并在HSE项目管理体系内，充分运用风险识别技术、风险评估技术、风险管理技术，来实现HSE管理目标。为了落实相关责任，在HSE项目管理体系内，建立起明确的责任体系，实行岗位责任制，制定出完善的责任考核体系，并编写出HSE项目管理方案，做到整个项目建设过程中无论什么环节事事有人负责，无论什么项目参与人员都有明确的责任，包括承包商、供应商、施工人员、管理人员、设计人员等等，真正达到全员管理、全过程控制。在整个项目的不同生命周期，安全风险管理的内容和方法也不同。在工程准备阶段，主要集中于HSE管理网络的构建和相关制度的建立；在项目开工前主要集中于各类安全资质的审核以及相关安全风险评估，并进行安全培训和落实安全责任；在施工过程中主要包括安全巡检、技术交底、风险环节方案、隐患整改等。在工程项目的各个阶段，应当有针对性的进行。

2.2 明确项目质量管理措施

项目建设质量直接影响着项目建设后能提供的生产力和效率，直接关系着项目的获利能力，这是项目建设的一个生死攸关的问题。因此，在项目建设中，必须紧抓项目质量管理，一方面建立完善的项目质量管理方案，一方面落实项目质量管理措施。包括如质量奖惩措施、质量控制措施、工艺控制措施等。在项目质量管理方案中，应当有明确的奖惩标准，对作业质量进行客观、准确的评估与评价，作业质量好的单位和人员给予奖励、作业质量不达标的单位和人员给予惩罚，真正落实“谁施工、谁负责”和质量终身负责制。同时，要加强施工图审核与技术交底工作，并强化关键部位和关键工序的复核复查工作，将关键部位和关键工序作为质量管理的重点和核心，杜绝关键部位和关键工序出现质量问题。在工艺技术方面，应当有相应的工艺技术控制体系，对项目建设中的难点、重点进行分析，采用合适的工艺技术来提高项目质量，同时建立起动态质量反馈系统，及时搜集、传递项目建设过程中的质量信息，以便及时发现异常并及时作出反应，寻找质量不达标的原因，寻求质量问题解决策略，避免质量问题扩大。整个质量管理体系，应当覆盖所有项目参建单位，包括监理、勘察、设计、物资、施工、检测等单位，涉及到整个项目建设过程方方面面，并进行充分的质量控制要点分析，设置切实可行的质量保证措施，从参建人员素质、材料质量、技术工艺、检查验收等多个方面进行控制。

2.3 构建合理的工程进度计划

由于本项目工期短、工程量大、参建单位多，为了保证工程进度，更需要建立起合理的工程进度计划，使整个工程建设过程头绪清楚、时间明确、分配合理、责任落实。工程进度计划应当在项目确定之后立即建立，并且要动用一切资源全盘考虑，保证工程进度目标的明确性和覆盖的全面性，尤其是关键点要杜绝遗漏，包括如设备投资技术、采购计划、人员计划、质量保证计划、风险应对计划、安全管理计划等等，都与工程进度有着极为直接的关系，任何一点遗漏都可能给工程进度的实现带来巨大的影响。在制定工程进度计划时，最好将整个项目进行分解，以形成一个个相对独立的易于控制的单元，构建起一个分层控制、单元管理的工程进度控制体系，最后对各个控制单元、各个工程进度层进行合理的拼装，合理安排相互之间的衔接与时间，制定出时间表，组建进度控制网络，这样才能使整个项目井然有序按部就班的进行。同时，进度计划的实施还必须严格执行，包括人力、物资、资金等方面的投入时间等，及时检查进度执行情况并采用相应的技术组织措施进行修正和更新，落实相应的进度责任。

3 结束语

石油化工建设工程项目投资大、工期要求严格、安全风险因素多，在整个项目生命周期内，多方面因素都会给项目施行的质量、进度、成本等造成影响。因此，必须在整个项目过程中，有用全过程管理、全员控制的方法，从进度、安全、质量等多个方面进行控制，使项目管理渗透到各个环节、各个层面，使相关责任明确落实到单位和个人身上，这样才能确保管理的深度与广度，促进项目建设目标的达成。

石油化工项目管理研究:价值工程在石油化工工程项目管理中的应用

[摘要]价值工程是一门新兴的现代化管理技术，它把技术和经济二者相结合，并从结合后的角度出发，对其展开研究，同时要提高产品的价值和工程方面的价值，降低其需要的实际成本，价值工程已经在技术经济方面取得了很好的效果。从价值工程的创立开始至今，长时间的有效发展都源于其在分析问题的角度上具有独特的优势，并且在问题的解决方面有着创造性的思维，使其在社会中存在的各行各业里都得到了广泛的建设，快速有效地提高了国民经济的生产力。本文对价值工程在石油工程建设项目管理中的应用进行了详细的分析和探讨。总结价值工程在石油工程建设项目管理中的重要意义和重要价值。

[关键词]价值工程 石油工程项目 管理意义和价值

随着经济的飞速发展和科技的不断进步，使得我国的石油开采技术也不断的得到优化和健全，在石油石化方面，管理策略的作用也越来越大，这为形成具有价值工程意义的高速度、低成本的化工资源开发开辟了新的道路。石油工程的项目管理中，充分的应用了价值工程中的原理，以此进行技术方面的创新，它还与优化的石油化工及相关的工程项目相结合，将其作为管理的最终目标，来实现技术方面的重大突破，提炼的周期也会因此而缩短。除此之外，价值工程在化工技术的应用方面和相关的管理方面都向更深的一层推进了很大的一步。

1价值工程的工程原理和工程内容

1.1价值工程的工程原理

1.1.1价值工程的概念

原理通常就使用说明在某一个固定的学科当中或者某一个固定的领域内，那些存在有普遍性意义的相关基本规律，从哲学的角度上来看，原理就是事物在发展的过程中对其本质方面的反映，也就是事物的正常发展规律进行客观的写照，而不是根据人们从主观方面对其进行构思和臆断。而工程价值就是把它具有的功能和它所需要的费用之间存在的较为特殊的关系作为依据，从所有与其有关的角度对提高价值的途径和方法进行寻求。因此，从客观的角度上确切的揭示和反映出它具有的功能和它所需要的费用二者之间存在的最为基础、最为普遍的规律。

1.1.2价值工程的表达方式

价值工程有一固定的表达式，为V=F/c，其中，v代表着价值工程中最后的总价值；F代表价值工程中的功能，这里面的功能普遍是指产品方面的功能，也就是消费者对产品的满足需求中，产品需要具有的满足消费者的功能；c是代表获取功能之后需要付出的成本，这里面的成本是指产品的寿命周期需要的成本，它是一种表现形式，也就是实现消费者需求的总要求功能时，所需要消耗的所有资源方面的货币。

1.2价值工程方面的工程顺序

一般的价值工程的顺序分为以下几个步骤：

（1）选择的对象，也就是选择会对价值工程的成本和价值工程的功能产生影响，以此作为分析的对象；

（2）功能方面的分析，也就是对其进行功能的定义、功能的整理以及功能的分类；

（3）功能方面的评价，也就是用归一化的方法，将各项功能当中的成本系数和重要系数分别求出，最后算出价值的系数；

（4）价值方面的分析和改进，也就是对最终算出的价值的系数进行改进方面的意见分析。

2石油项目管理中费用的控制主要问题

价值工程在一个工程项目中可以在任何一个阶段方面进行应用工程项目的前期决策和设计阶段是建设项目中最大可能的节约成本的时期。在初步的设计阶段和方案的设计阶段中开展价值工程的建设，一方面，建设的项目已经基本设计成型，已经可以计算出比较准确的需要成本的数据，方便在功能方面进行成本的分析，另一个方面，价值工程方面的小组可以提出相对应的改进方案和变更方案，其变更的工作总量不会很大，方便设计单位进行采纳。

在作业的管理方面，石油石化可以使用项目组的管理模式，相关单位赋予石油方面的工程项目多种责任和管理方面的权限。在项目的管理方面，项目组的管理模式结合了多方面内容，带有激励性质的机制合同。

3价值工程的理论对石油工程的项目成本在管理方面的启示

3.1关注到企外部的价值链

以价值链的理论最为基础，我们可以得出一个相对的结论：企业的存在，在相关行业的价值链上只是众多环节中的一个环节，任何一家企业都不会与其他的企业向独立而存在，这就要求我们在相关行业和其他行业价值链上，对其他的企业以及相关单位进行情况的摸索和关注。对于石油工程来说，不仅需要对外埠企业的价值链进行关注和挖掘，还要重点关注石油相关行业价值链上的联结的关系。通过对行业的价值链进行分析，石油工程需要考虑在行业价值链上进行发展的方向和整合，通过对化工的单位进行沟通和交流，或者建立起战略联盟，可以将价值链上的生产成本降低到最低，以此实现长时间的竞争优势。

3.2成本源头的控制相关思想

从价值链的相关角度来看每一项可以创造价值的活动，其都会有特殊的成本动因，而成本动因就是指产品发生变化的引起原因，动因影响到作业效率，作业效率影响到最终的成本。针对石油工程的成本动因及逆行那个分析，可以得出：导致石油工程的成本发生变化的根本原因就是每一个项目所想对应的特殊性的成本动因，成本方面的管理必须从成本发生的原因处着手，将导致成本发生变化的动因作为成本在控制方面的切入点。因此，对石油工程来说，每一项成本发生变化都要进行分析，这是生产成本的管理过程当中必须经历的过程，查找出相对应的作业内容，并对其进行不断的细化，寻找出发生最终动因的源头，并从源头处出发，对增值作业和费增值作业进行区分，尽量消除掉非增值的作业，以达到最终降低成本的管理方面目标。

4价值工程在是有的相关工程项目的管理当中得到的应用

石油化工的过程中，需要实施相对的整个相同系列的油田化工工程，每一项化工工程的正式实施前都存在的多方面的多种选择，正确的选择会保证工程在制定的有效时间内完成工程任务。

4.1我国石油方面的开采企业其产业的价值链数量基本模型的建立

对价值链进行定向的分析，可以揭示出每一个价值环节之间的关系，但是，无法揭示出价值环节之间存在的优化性空间。建立起产业方面价值链与内部方面价值链的数量关系模型，是为了充分的利用每一个价值活动方面的作业，其成本方面的数据用来对每一个价值活动之间存在的联系进行分析，快速寻找出每一个价值活动之间存在的优化空间。

4.2价值工程在油田化工和调整的工程项目中的应用

化工建设项目具有技术要求高，资源耗量达。投资额巨大的特点，决定了化工项目开展价值工程研究具有高效性，节能潜力大，开展价值工程活动的效益高。化工项目的造价通常远远高于一般工业产品的成本，即使将造价降低很小的百分比，其节约的绝对数量也是很大的。

在化工项目建设全过程中的每一个环节都可以开展价值工程活动，即从项目的决策、设计、招投标、施工以及项目建成投产使用的各个阶段，都可以开展价值工程活动。尽管如此，就其效益和效果来说，价值工程研究还是越早越好，即设计段比招标阶段好，招投标阶段比施工阶段好，扩初设计阶段比施工工图设计阶段好。

5结束语

通过对价值工程的理论性战略进行分析，可以明确我国在石油化工方面，每一个价值环节的成本优劣程度，并且通过相关价值链的数量，有效的寻找出每一个价值链小环节当中的关系。确定化工产业价值链以及内部价值链每一个环节最优的成本水平，则是石油化工行业价值链中，环节优化的最终目的。

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