医药制造企业全面预算管理研究

物流企业全面预算管理探究

现阶段医药行业处于转型阶段，医药制造企业管理者应采取有效途径对企业进行规划、控制，从而使企业达到既定的目标，以在激烈竞争的市场中生存并发展。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是能将组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。全面预算管理的推行，可以说就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

一、医药制造企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏全面预算管理意识

随着现代信息技术的发展，大多数医药制造企业都已开展全面预算管理，但是有些企业还不能达到“全员参与，全面预算”的要求；还有一些企业的管理者对全面预算不够重视，片面认为全面预算仅仅是财务部门的工作，与其他部门没有关系，导致制定出来的预算与实际情况差异较大，全面预算的价值没有得到体现和发挥，从而导致企业管理层不能从中获取有效的经济效益数据。

（二）全面预算管理缺乏沟通与协调

全面预算是全员、全部门参与的过程，是各部门工作共同的奋斗目标，然而在预算编制过程中，各部门因其职责不同，考虑问题不够全面，部门间因缺乏沟通与协调，导致制定的预算与实际差异较大无法实现。比如销售部门根据市场预测制定了销售计划，但却忽视了生产部门的生产能力；生产部门为了充分发挥生产能力制定的生产计划，而销售部门却无力将这些产品销售出去；研发部门为增加企业效益研发新品，而财务部门却可能无法筹集到必要的资金等。在预算编制过程中，企业各部门没有相互沟通各自的计划和需要，使实际状态和预算形成了很大差异，从而不能实现企业的总体目标。

（三）全面预算管理与企业战略目标脱节

由于药品生产企业的特殊性，导致其在预算管理中，容易出现战略目标制定不合理、指标数据编制不科学等问题。首先，大多数企业在编制全面预算时仅仅关注企业短期经济活动，没有考虑企业长期的发展状况，忽略了长期经营目标，导致企业短期预算指标与未来长期发展战略规划相互冲突，使各期预算指标衔接性差，全面预算管理处于本末倒置的状态，从而削弱了全面预算管理的作用。其次，很多企业在编制预算时，仍然采用一些传统的编制方法，如增量预算法、固定预算法，以历史年度预算数据为基础，对各指标进行简单的增减变动，没有考虑到企业当期的实际情况，以及进行相关指标变动的动态调整，忽略了很多不合理的因素，导致编制的预算难以成为考核和评价员工的有效标准。最后，还有些企业编制预算时只考虑内部指标的变化情况，而忽视了外部环境对企业的影响。在编制过程当中，仅对企业内部因素进行指标分析，没有充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素，导致很多指标和外部环境不相匹配，难以在企业内部中实施。

（四）预算管理流于形式，缺乏完善的考核体系

医药制造企业为了达到预期的目标，实现经济效益，就要对全面预算的结果建立完善的考核体系。而根据现实的情况来看，大多数企业编制的预算流于形式，对预算的控制过程管理不够到位，对预算的执行情况分析较为简单，并且没有对差异进行深入的分析，全面预算没有起到指导和控制的作用。对预算结果缺乏完善的考核体系，即使建立了一套较为完善的预算考核体系，但如果没有制定相应的奖惩措施，对预算执行人的权责没有合理的分配，不但不能增强各部门员工工作的积极性，反而还会制约企业战略目标的发展，同时也不能使全面预算管理自身作用得到充分发挥。

二、解决医药制造企业全面预算管理问题的对策

（一）深化对全面预算管理的认识

为了更好地提升医药制造企业的经济效益，加强管理，必须在全公司范围内加强全面预算管理的意识。要认识到全面预算管理的重要性和必要性，制定全面预算管理制度。全面预算不仅是企业财务部门的工作，而且是一项全局性、系统性和综合性的管理活动，需要企业所有部门均应积极参与，企业所有员工均应树立预算理念，建立降低成本效益的意识。要求企业内部各部门、从上到下各岗位员工都必须参与预算编制与实施。“全面体现企业的一切经济活动，人、财、物、共、产、销各个环节都必须纳入预算管理，只有这样编制出来的预算才是最全面并且符合实际情况的，从而可以真正实现全面预算管理。公司应在内部进行全面预算专业知识的培训学习，尤其是预算的管理部门和财务部门需要学习、完善全面预算的专业知识，提高预算的管理水平和能力。企业管理层通过全过程全方面的预算管理，合理地划分权力、下放权力，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一个岗位，通过各部门沟通、协助，最终完成企业的总体预算目标。

（二）加强企业内部沟通与协调功能

全面预算是企业各部门工作的奋斗目标，因此各部门必须协调一致，相互沟通并准确评估本部门和其他部门的计划和需要，才能最大限度的实现企业的总体目标。首先，销售预算是年度预算的编制起点，企业销售部门应根据长期市场销售预测和产能，确定本年度销售预算，根据“以销定产”的原则确定生产预算，根据生产预算确定直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用的预算，汇总计算有关产品成本预算，最后根据费用预算、供应预算以及其他业务预算编制资产负债表预算、利润表预算、现金预算。其中现金预算的编制是解决各级各部门冲突的最佳办法，可以促进企业各部门目标明确，相互协作。

（三）以企业战略发展为基点，科学选择预算编制方式

制药企业由于生产产品的特殊性决定了其预算编制必须具有战略性的眼光，不能只考虑企业短期的发展状况，而是应该做长远的规划和管理。为了确保药品生产企业全面预算提供的数据科学准确，应选择恰当的预算编制方式。制药企业应根据企业自身的特点，结合企业的长期战略目标来综合选择适合自己的预算编制方法，比如采用增量预算、零基预算、滚动预算、中期预算等方式编制预算，做到科学合理、扬长避短。

（四）加强财务预算监督

医药企业在全面预算管理的过程当中，要加强对预算执行过程的监督，定期进行检查，了解与分析预算的执行情况，使企业预算管理的整个过程能够得到动态化的跟踪管理，提高企业预算的执行力度，同时能够使企业及时发现预算管理中存在的漏洞，并采取措施进行完善，避免企业陷入财务风机。企业可以组织相关的预算小组、审计专员、财务专员等进行预算执行情况的监督与考察，并定期进行报告，使企业的预算能够有序进行，保证企业资金的正常运营，企业的资源能够得到充分的利用，同时也能规范企业预算在执行过程中的行为，提高企业的管理水平。

（五）建立全面预算绩效考评和激励机制

制药企业在全面预算管理和控制的过程中，为了充分发挥全面预算的作用，必须建立全面预算绩效考评和激励机制。在企业内部管理的过程中，可以将实际完成情况与预算指标进行对比，以及时掌握预算指标的完成情况，对存在差异的指标分析找出原因，并提出相应改进的措施，还可以通过绩效考评的方式充分调动各职能部门员工积极性和创造性，只有这样才会提高全员对全面预算管理的重视程度，使预算管理得到充分有效执行，确保预算目标更好的实现。

三、结语

通过全面预算的编制，企业管理层可以根据收益预期、费用预期、人员需求预期等各项指标预测来规划企业短期以及未来经济效益的增长情况，及时发现经营中的“瓶颈”，从而增加企业的经济增加值。医药制造企业可控环节较多，且药品具有特殊性，因此有效控制成本费用，实施全面预算工作对制药企业尤为重要。制药企业要将全面预算纳入企业内部管理当中来，从而提高制药企业的管理水平，获取更多的经济效益。

参考文献：

[1]刘静宜.分析制药企业的全面预算管理与控制[J].财会学习,2016(02).

[2]刘再昌.论医药制造企业实施全面预算管理的问题及对策[J].财会学习,2017(01).

[3]高蕾.制药企业预算管理中存在的问题及对策[J].中外企业家,2016(01).

作者:马蓉

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