广电媒体创新与转型

体育旅游业发展及资源开发

随着数字技术飞速发展，新媒体异军突起，处于传统媒体行业领军地位的广电媒体，一方面受到新媒体、新渠道、新技术的直接冲击，另一方面受自身模糊的战略愿景、粗放的管理模式以及历史遗留问题的制约，腹背受困。广电媒体大多在收视表现、广告创收总量上出现了不同程度的下滑，入不敷出。本文试从财务视角探索广电媒体的创新及转型。

1财务角度看广电媒体现状

1）财务管理观念落后。财务管理是对公司内部资本的管理，高水平的财务管理工作可以有效提升运营的效率。受传统观念的影响，大多广电媒体对财务管理工作的重视度不高，财务工作基本停留在会计核算，忽视事前预测，事中纠偏，而偏重于事后核算、弥补。财务管理活动与运营活动、投资活动、筹资活动的契合度不高，财务管理和运营管理没有很好地融合，导致财务管理在经营发展中没有发挥好导向和促进作用。2）商业模式已不被市场接受。国内绝大多数传统媒体都沉浸在产品导向的时代，一个总台下拥有几十个频道、频率、纸媒以及自媒体业务单元，各业务单元平行经营着各自的内容产品，开发维系着各自的客户资源，销售着各自的广告，甚至很多边缘的频率、频道连产品竞争意识都没有，一直靠大台养着。这些业务单元没有实现真正融合，没有挖掘出融合业务的价值，也没有从业务系统考虑成本结构。而且大多数广电媒体盈利模式单一，基本停留在买广告。如今，媒体业商业环境正在发生巨大的变化，节目内容在单一媒体平台上传递给受众的到达率降低，凝结在收视率上的价值断崖式缩减。广电媒体固有的商业模式，已经不被受众和客户所接受。3）资金压力凸显，运转受困。经历了20多年的繁荣发展阶段，广电媒体形成了大投入、大制作，大进大出的经营惯性，成本意识淡薄，现金流的管控能力较弱。加之因管理职能分散，节目采购与资金管理脱节，生产性投入目标不清晰，盲目地投剧、投栏目等，无考核或仅考核收视率和销售额，忽视成本管控，忽略毛利率、净利率、总资产报酬率、销售费用率、管理费用率等“盈利”指标以及总资产周转率、净资产周转率、应收账款周转率等反应“速度”的指标[1]。绩效计划中也欠缺创新能力、顾客满意度、市场份额、管理有效性等非财务指标。在广电媒体繁荣时期，广告收入足以填补成本，管理问题没有显现。如今收入下滑，而制作成本、收视维护成本却居高不下，数年积压下来的负债，成为持续经营不能承受之重。同时，各司其职的管理方式正在把负债及亏损规模持续放大。这种形势下，在原领域如何进行“小而美”地投入，如何精准营销，如何实现供、产、销的融合，把重点放在找准转型机遇、把握机遇上，对广电媒体的长远发展起着重要作用。

2财务视角下广电业创新、转型对策

1）适应新环境，制定清晰的战略定位。在过去的广电媒体发展过程中，其受到“收视为王”思想的影响，出现为了获取较高的收视排名，而进行收视造假的问题。渐渐地，收视不再与销量划等号了，受众每天面对铺天盖地的资讯轰炸，很难保持留存和忠诚。销量的流失，背后是传统收视战略的失效[2]。迈克尔•波特提出：“战略就是创造一种独特、有利的定位。”如今，传统媒体萎缩，新媒体也即将红利用尽，互联网进入下半场价值互联时代。未来广电媒体的定位不是一般意义上的媒体，而是全媒体互联平台，实现以电视为主业，+广播、+互联网、+纸媒，价值表现为：新闻+娱乐、+服务、+政务、+广告、+物联、+金融等，并且可以一直开放式“+”下去。那么，从财务的角度布局，广电媒体要以终为始，在传统收视链条上谨慎投资、压缩成本、分流人员，尽可能维持盈亏平衡，重点在：逐步收回资金、撤回资源，保持足够的现金流，用以搭建全媒体智慧平台，搭建自己的大数据中心，打造融合新业态，形成核心竞争力，抓住跨屏生态的发展机遇。2）突出优势，创新商业模式。创新理论之父—约瑟夫•熊彼特提出：连续性创新能带来10%左右增长，而结构性、非连续的创新能带来数十倍甚至数百倍的增长。现今，节目创新、广告形式创新、开两微一端、两微一抖等点状创新带来的增长有限、短暂，内容导向的时代已经过去，而创新商业模式，突出广电优势，打造融媒体商业平台才能带来突破性增长[3]。虽然现在传统媒体全面唱衰，但广电媒体发展60年，有其明显、成熟的优势：（1）持续的节目落地覆盖，形成几亿、甚至十几亿的用户群；（2）行业壁垒，广电媒体纷纷推进自营新媒体业务，打造融媒体平台，而反过来新媒体目前无法自营电视和广播业务，新媒体做融合只能选择和广电媒体合作；（3）广电媒体背靠政府，经营规范，公信力强，且融资成本、风险较低；（4）有成熟的营销团队，维系着成熟的销售渠道和客户资源。那么，利用这些优势，如何创新商业模式呢？笔者认为关键点有三个：（1）如何引导流量；（2）如何围绕优势形成价值互联；（3）如何把互联的价值组合变现。本文试探如下商业模式。上述业务单元看似多样，实际则是围绕着电视主业，突出优势，把客户需求、用户的注意力融合到主业中去，再通过卖产品、卖服务，把主业中凝聚的价值变现。3）提升现金流管理水平。运营管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流管理，对企业而言现金流如同人的血液。现金流和经营风险紧密关联，如果企业发展过快，没有钱又缺乏融资能力，导致现金不能满足投资需求，可能造成企业成长性破产；如果企业账上现金充裕，却没有好的投资方向，形成现金浮存，企业失去未来成长性，也将产生经营风险。广电媒体正处于转型阶段，传统业态产生的经营性现金净流入逐渐缩减，创新转型面临大量投资活动现金流出，在这个阶段，笔者认为现金流管控对策如下。（1）从投资需求出发，做好融资需要量预测[4]。从企业角度来看，没有投资及经营增长就没有融资需要。融资规划要与投资规划、财务风险控制及可持续增长的目标相匹配。（2）从流量和流速两方面管控现金流量。流量管理上，既要保证有足够的现金支付各类成本费用，也要减少闲散资金，最大程度地降低资金使用成本；流速管理上，目标是提高资金使用效率，缩短现金周转周期，向上游争取更长的应付账款延期，向下游尽可能缩短应收账款回收期。（3）构建资金池管理模式，母公司与子公司的银行账户进行集中化管理，减少集团内部账户的实际数量，将闲散在不同账户中的资金进行集中管理，发挥规模效应。

3结束语

总而言之，结合当前广电媒体发展的现状，要想实现其可持续健康发展，就要注重从财务的视角出发，积极适应新环境，制定清晰的战略定位；突出自身的优势，创新商业模式；提升现金流管理水平，有效推进广电媒体的创新、转型发展。

参考文献

[1]李登清，李孙，浩凯.广电媒体无形资产清产核资的问题与对策——以版权和商标权资产为探讨对象[J].当代电视，2019（1）：99-101.

[2]樊冬平，吴鹏.融为一体合而为一——广电媒体融合的探析与突破[J].新闻采编，2018（6）：20-23.

[3]汤涛.融媒时代广电媒体办公室思政工作的革新路径[J].品牌研究，2018（6）：78-79.

[4]张建栋，张耀东，韩涛.技术创新助力新闻融合传播与突破——青岛广电媒体深度融合的探索和实践[J].现代电视技术，2018（11）：102-105，109.

作者:许静

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